Seis checks para evaluar la salud de tu empresa en tiempos revueltos

Duran­te este últi­mo año, la inmen­sa mayo­ría de los empre­sa­rios se han vis­to obli­ga­dos a tomar deci­sio­nes en sus nego­cios de un modo inme­dia­to, y en dema­sia­dos casos, de for­ma impro­vi­sa­da.
La mayo­ría no tenían un plan cla­ro más que aguan­tar y sobre­vi­vir has­ta que “escam­pa­ra”. La incer­ti­dum­bre ha hecho que las deci­sio­nes a tomar tuvie­ran que ser muchas veces la elec­ción menos mala (o lo que pen­sá­ra­mos menos malo en esa situa­ción).
Ni para los con­sul­to­res más expe­ri­men­ta­dos, una pan­de­mia no es una varia­ble que apa­rez­ca en un mapa de ries­gos como algo a tener en con­si­de­ra­ción, ni la exis­ten­cia de rece­tas como plan de con­tin­gen­cia pre­pa­ra­do para este con­tra­tiem­po.
Tras el paso de unos meses, y tras la pre­cep­ti­va eva­lua­ción de daños, está cla­ro que aún nos esta­mos enfren­tan­do a un esce­na­rio toda­vía impre­vi­si­ble y des­gra­cia­da­men­te de una dura­ción indeterminada.

Duran­te este tiem­po ha habi­do empre­sas que han cogi­do las rien­das de este caba­llo des­bo­ca­do y toma­do car­tas en el asun­to, pero muchas espe­ran que la situa­ción se recu­pe­re por el cur­so natu­ral de los acon­te­ci­mien­tos, con­fian­do en que su cuen­ta de resul­ta­dos vuel­va a ser la que valo­rá­ba­mos jus­to hace un año de mitad del mes de mar­zo de 2020. La mala noti­cia es que es muy pro­ba­ble que eso no sea así.

Es incues­tio­na­ble que la deman­da de bie­nes de con­su­mo en gene­ral ha des­cen­di­do. Hay sec­to­res estra­té­gi­cos como el de auto­mo­ción, hos­te­le­ría y el turis­mo que han sufri­do cai­das nun­ca vis­tas, muchas empre­sas sobre­vi­ven como meros zom­bis gra­cias a los fon­dos de liqui­dez del ICO guber­na­men­ta­les que se bus­can pro­rro­gar para evi­tar una heca­tom­be y hay gran can­ti­dad de tra­ba­ja­do­res en los famo­sos ERTEs, muchos de los cua­les, no nos enga­ñe­mos, ter­mi­na­rán en EREs.
Las ayu­das euro­peas espe­ro que actúe como 7ª de Caba­lle­ría y sal­ve en cier­ta medi­da esta situa­ción, pero no cabe duda, que segui­re­mos vivien­do tiem­pos duros para las empre­sas y para la socie­dad espa­ño­la en gene­ral.
La obli­ga­ción de las empre­sas tie­ne que ser la de asu­mir esta situa­ción y ges­tio­nar­la de la mejor mane­ra. Para ello, el pri­mer paso es ser rea­lis­ta y tener un plan de actua­ción con­tun­den­te y regu­la­ble para los peo­res esce­na­rios. Un plan de reestructuración.

Prin­ci­pa­les alar­mas a tener en cuenta

Una de las pri­me­ras pre­gun­tas a hacer­se acer­ca de aco­me­ter un plan de rees­truc­tu­ra­ción es cuán­do empe­zar a defi­nir­lo.
Para ello es pri­mor­dial tener cla­ras las prin­ci­pa­les alar­mas que nos avi­sa­rán que esta­mos en una situa­ción comprometida:

1. Impac­to gene­ra­li­za­do en el sec­tor
   Si los nego­cios o empre­sas de tu mis­mo gre­mio, tu sec­tor, están atra­ve­san­do pro­ble­mas de for­ma gene­ra­li­za­da, es nece­sa­rio cono­cer si pode­mos ter­mi­nar en la mis­ma situa­ción.
   Por ejem­plo, en la cri­sis inmo­bi­lia­ria de 2008, algu­nas empre­sas con­ti­nua­ban ven­dien­do pisos por carac­te­rís­ti­cas espe­cí­fi­cas de su nicho (vaca­cio­na­les, en luga­res muy pri­vi­le­gia­dos con mucha deman­da local…) pero lue­go entra­ron irre­me­dia­ble­men­te en cri­sis y quie­bras como el res­to del sector.
2. Puen­ting de las ven­tas o, mejor en la car­te­ra de pedi­dos.
   Pare­ce obvio, pero en la reali­dad no lo es tan­to. Cuan­do nota­mos esto, la cri­sis está muy cer­ca. La moni­to­ri­za­ción de la car­te­ra de pedi­dos (sobre todo si hay deca­la­je entre la entra­da de pedi­dos y la fac­tu­ra­ción) es el indi­ca­dor cla­ve para redi­men­sio­nar la empresa.
3. Sur­feo de la cri­sis en tus clien­tes o en los clien­tes de tus clien­tes.
   Para mí, es el prin­ci­pal ter­mó­me­tro a medir. Otro ejem­plo en la mis­ma cri­sis del ladri­llo fue la de las empre­sas auxi­lia­res de mate­ria­les de cons­truc­ción. La inmo­bi­lia­ria con­tra­ta­ba a la cons­truc­to­ra que con­tra­ta­ba la empre­sa de mate­ria­les. Las cri­sis sue­len empe­zar en el pri­mer esla­bón de la cade­na, pero va trans­mi­tién­do­se retra­sa­da según el ciclo de cada uno de ellos (ven­ta de pisos, cer­ti­fi­ca­cio­nes de obra…).
4. Alte­ra­cio­nes en la cade­na de sumi­nis­tros
   En muchos casos, las alte­ra­cio­nes en la ofer­ta pro­vo­can exce­den­tes o esca­sez del pro­duc­to ofer­ta­do, lo que se reper­cu­te en su pre­cio y el acce­so a ese pro­duc­to. Pue­de ser un sín­to­ma del ini­cio de la ola de la cri­sis. Por eso lo con­si­de­ro otro pun­to a tener en cuen­ta y una de las gran­des tareas en la ges­tión de cri­sis es ase­gu­rar el suministro
5. Tur­bu­len­cias en la cuen­ta de resul­ta­dos
   Este es evi­den­te y con­se­cuen­cia sobre todo del pun­to 2 de este chec­king. Es el indi­ca­dor más impor­tan­te para el medio y lar­go pla­zo (con dura­ción de la cri­sis que podría­mos hablar de 6 meses a un año y medio), ya que demos­tra­rá que entra­mos en pun­to de equi­li­brio. Debe­mos estu­diar muy aten­ta­men­te, sin duda, todos los cos­tes varia­bles y fijos y poner­los en cues­tión para rene­go­ciar­los y tra­tar en la medi­da que se pue­da en reducirlos.
6. Des­ca­la­bros en la CAJA
   La teso­re­ría va a ser el ver­da­de­ro tes­ti­go a obser­var de la bue­na ges­tión de la cri­sis. La Caja es lo que debe­mos defen­der a toda cos­ta, muchas veces por enci­ma de los pro­pios resul­ta­dos de la cuen­ta de pér­di­das y ganan­cias en estos momen­tos de Tsu­na­mi eco­nó­mi­co y social. La ver­da­de­ra gaso­li­na de la empre­sa es la caja, los cobros, la teso­re­ría, como lo quie­ras deno­mi­nar.
   Debe­mos man­te­ner­la viva y con el sufi­cien­te mar­gen de actua­ción cuan­do esta­mos en tiem­pos de ines­ta­bi­li­dad como el que vivi­mos ya que va a ser lo que nos va a limi­tar a la hora de tomar deci­sio­nes drás­ti­cas.
   De hecho, entrar con caja sufi­cien­te en una rees­truc­tu­ra­ción es fun­da­men­tal para la toma de deci­sio­nes rápi­das (reduc­ción de gas­tos, reso­lu­ción de con­tra­tos…) y pre­vi­si­ble­men­te nece­sa­rias en momen­tos difí­ci­les.
   Para ello, (y no solo en tiem­pos de incer­ti­dum­bre), es bási­co dis­po­ner de una muy bue­na pre­vi­sión de cobros y pagos para no lle­var­nos sor­pre­sas, y, si se acer­can cur­vas, mejo­rar la ges­tión de cobros y pagos y redu­cir exis­ten­cias y ase­gu­rar la dis­po­ni­bi­li­dad de finan­cia­ción (a cor­to, y sobre todo estruc­tu­rar la deu­da a lar­go pla­zo para no depen­der de finan­cia­ción a cor­to que nos pue­dan retirar).

Esta bate­ría de tes­ti­gos son los prin­ci­pa­les de tener encen­di­das y con fusi­bles revi­sa­dos con­ti­nua­men­te en tu cua­dro de man­dos a la hora de oler­nos pre­vi­si­bles pro­ble­mas en nues­tras empre­sas para tomar las deci­sio­nes que a nin­guno nos gus­ta tomar en el momen­to, pero que res­pon­sa­ble­men­te debe­mos valo­rar en las empre­sas, y más en situa­cio­nes complicadas.

Como digo a mis clien­tes muy a menu­do, “tu nego­cio es un bar­co y debes man­te­ner­lo a flo­te a toda cos­ta, por ti y por tu tri­pu­la­ción y entre tú y ellos tenéis que lle­var­lo a puer­to segu­ro o capear la tor­men­ta con toda tu tri­pu­la­ción ente­ra si es posi­ble y con las velas lo más ente­ras para sur­car el viaje.

Y aho­ra… des­pués de estas pis­tas, ¿crees que tu empre­sa nece­si­ta un plan de reestructuración?